Jak połączyć cele marketingu i sprzedaży w B2B?

W wielu firmach marketing i sprzedaż deklarują, że pracują na ten sam wynik. W praktyce marketing raportuje ruch, leady i kampanie, a sprzedaż rozliczana jest z opportunities, pipeline’u i przychodu. Oba zespoły mogą więc osiągać własne KPI, a firma nadal nie widzieć oczekiwanego wzrostu.

Problem nie polega na tym, że Marketing i Sales powinny mieć identyczne cele operacyjne. Mają inne role i powinny odpowiadać za inne elementy procesu. Potrzebują jednak wspólnej definicji dobrego klienta, tych samych etapów kwalifikacji, jasnego sposobu przekazywania leadów oraz jednego wyniku biznesowego, który łączy oba zespoły.

Cele marketingu i sprzedaży B2B najlepiej połączyć wokół wspólnego pipeline’u. Marketing powinien odpowiadać za tworzenie i kwalifikowanie popytu, a sprzedaż za rozwijanie opportunities i zamykanie transakcji. Oba zespoły muszą jednak wspólnie ustalić ICP, definicje MQL, SQL i opportunity, zasady handoffu, SLA oraz sposób mierzenia wartości pipeline’u.

To właśnie tutaj zaczyna się prawdziwy Sales-Marketing Alignment.

Wspólny cel nie oznacza identycznych KPI

Próba nadania Marketingowi i Sales dokładnie tych samych KPI zwykle nie rozwiązuje problemu. Marketing nie kontroluje całego procesu sprzedażowego, a handlowcy nie powinni być rozliczani z organicznego ruchu czy conversion rate landing page’a.

Znacznie lepiej zbudować hierarchię. Na górze znajduje się wspólny cel biznesowy, a pod nim osobne mierniki pokazujące odpowiedzialność każdego zespołu.

Dobrym punktem odniesienia może być:

wartość kwalifikowanego pipeline’u rozpoczętego lub wspieranego przez marketing

Marketing może wtedy odpowiadać za jakość popytu, MQL, konwersję i marketing sourced/influenced pipeline. Sprzedaż za szybkość reakcji, acceptance rate, tworzenie opportunities, win rate oraz revenue. Wspólne pozostają przejścia pomiędzy etapami: MQL → SQL, SQL → opportunity, wartość pipeline’u i długość procesu sprzedaży.

Takie podejście ogranicza klasyczny konflikt. Marketing nie może powiedzieć „dostarczyliśmy 200 leadów, więc wykonaliśmy plan”, jeżeli sprzedaż zaakceptowała pięć. Sales nie może natomiast odrzucać kontaktów bez informacji zwrotnej i później oczekiwać, że marketing sam domyśli się, jakie firmy powinien pozyskiwać.

1. Zacznij od wspólnego ICP

Najpierw trzeba ustalić, czy oba zespoły próbują w ogóle zdobywać tych samych klientów.

To brzmi banalnie, ale rozbieżność pojawia się bardzo często. Marketing wybiera segment, bo dobrze reaguje na kampanie i generuje relatywnie tanie leady. Sprzedaż koncentruje się tymczasem na większych firmach, gdzie proces jest trudniejszy, ale potencjalna wartość kontraktu znacznie wyższa.

W takiej sytuacji zwiększenie liczby leadów tylko pogłębia problem.

Wspólne ICP powinno określać nie tylko branżę i wielkość firmy. W złożonym B2B warto uwzględnić również potencjał klienta, charakter problemu, buying committee, prawdopodobne triggery zakupowe oraz sytuacje, w których firma nie jest dobrym fit.

Marketing może dostarczać dane o popycie i zachowaniu rynku. Sales wnosi wiedzę z rozmów, przegranych ofert i rzeczywistych procesów zakupowych. Dopiero połączenie obu perspektyw daje użyteczny ICP.

2. Ustal wspólne definicje Lead, MQL, SQL i Opportunity

Kolejny problem pojawia się wtedy, gdy Marketing i Sales używają tych samych skrótów, ale każdy rozumie je inaczej.

Dla marketingu MQL-em może być osoba, która pobrała poradnik i pracuje w firmie pasującej do ICP. Dla handlowca taki kontakt może nie mieć jeszcze żadnej wartości, ponieważ nie wiadomo, czy firma ma projekt, budżet albo realną potrzebę.

Dlatego nie potrzebujemy „internetowych” definicji. Potrzebujemy definicji konkretnej firmy.

Najprostszy punkt wyjścia wygląda tak:

• Lead – zidentyfikowana osoba lub firma, która weszła w proces marketingowo-sprzedażowy.
• MQL – kontakt spełniający ustalone kryteria marketingowej kwalifikacji.
• SQL – kontakt zaakceptowany przez sprzedaż jako wart dalszej pracy.
• Opportunity – realna szansa sprzedażowa spełniająca uzgodnione kryteria biznesowe.

Największą wartość daje dopiero dopisanie konkretnych warunków. Co musi wydarzyć się, żeby MQL stał się SQL? Czy wystarczy właściwe stanowisko i firma, czy potrzebny jest określony sygnał zakupowy? Kiedy handlowiec może otworzyć opportunity?

Jeżeli te kryteria są zapisane, można zacząć mierzyć proces. Bez nich raportowanie pozostaje dyskusją o interpretacji danych.

3. Zaprojektuj handoff między Marketingiem i Sales

Lead nie powinien znikać w chwili przekazania do sprzedaży.

Dobry handoff odpowiada na cztery proste pytania: kiedy Marketing przekazuje kontakt, kto go przejmuje, w jakim czasie powinien nastąpić kolejny krok oraz co dzieje się, jeżeli Sales uzna lead za niewłaściwy.

Proces może wyglądać tak:

MQL → handoff → Sales review → accept / reject → follow-up → SQL / nurture

Szczególnie ważny jest ostatni element. Odrzucony lead nie zawsze oznacza zły lead. Czasami firma pasuje do ICP, ale timing jest niewłaściwy. Wtedy kontakt powinien wrócić do marketingowego nurture zamiast zniknąć w CRM.

Podobnie informacja o odrzuceniu nie może ograniczać się do statusu „disqualified”. Marketing potrzebuje powodu: zła branża, za mała firma, brak projektu, niewłaściwa osoba, konkurent, brak budżetu czy inny problem.

Dopiero takie dane pozwalają poprawiać targeting.

4. Ustal SLA między marketingiem i sprzedażą

SLA brzmi korporacyjnie, ale w praktyce jest po prostu umową dotyczącą sposobu współpracy.

Marketing może zobowiązać się do pozyskiwania kontaktów zgodnych z ustalonym ICP, przekazywania informacji o źródle i wcześniejszych aktywnościach oraz utrzymywania odpowiedniej jakości danych.

Sprzedaż zobowiązuje się natomiast do przejęcia kontaktu zgodnie z ustalonym procesem, aktualizacji jego statusu, przekazania powodu odrzucenia oraz utrzymywania aktualnych opportunities w CRM.

Nie wpisywałbym uniwersalnego „Sales musi odpowiedzieć w 24 godziny”. Dla jednej firmy będzie to rozsądne, dla innej niewykonalne lub niepotrzebne. SLA powinno odpowiadać rzeczywistemu modelowi sprzedaży.

Najważniejsze, żeby nie istniało tylko jako dokument. Powinno być widoczne w CRM i regularnie sprawdzane podczas pipeline review.

5. Połącz oba zespoły w CRM

Sales-Marketing Alignment bardzo trudno zbudować, jeżeli Marketing ma GA4, kampanie i formularze, a Sales osobny CRM, do którego nie trafia kontekst wcześniejszych interakcji.

Minimalny ciąg danych powinien wyglądać tak:

Source → Campaign / Content → Contact / Company → MQL → SQL → Opportunity → Pipeline → Won / Lost

Marketing powinien widzieć, które źródła prowadzą do SQL i opportunities. Sprzedaż powinna widzieć, skąd przyszedł kontakt, jakie materiały wcześniej konsumował i dlaczego został zakwalifikowany.

Bez tego oba zespoły mogą poprawnie wykonywać swoją część pracy i nadal nie wiedzieć, dlaczego cały system nie działa.

Obecny model Fractional CMO MK Digital opiera się właśnie na wspólnych segmentach, ICP, celach, definicjach jakościowego leada i pipeline review zamiast niezależnego raportowania Marketingu i Sales.

6. Wprowadź wspólny pipeline review

Comiesięczne spotkanie, podczas którego Marketing pokazuje CTR, a Sales opowiada o swoich transakcjach, nie jest jeszcze alignmentem.

Pipeline review powinien dotyczyć przepływu pomiędzy oboma zespołami.

Warto regularnie sprawdzać, które firmy weszły do pipeline’u, z jakich źródeł przyszły, które MQL zostały odrzucone, gdzie zatrzymują się opportunities i jakie obiekcje powtarzają klienci. Marketing może wtedy zobaczyć, które działania przyciągają najlepsze firmy, a Sales wskazać, jakich materiałów potrzebuje do przesuwania transakcji dalej.

Dobrze działający pipeline review nie służy raportowaniu przeszłości. Powinien kończyć się decyzjami: które segmenty rozwijamy, które kampanie poprawiamy, jakie treści przygotowujemy i gdzie zmieniamy proces.

To właśnie ten rytm zamienia dane sprzedażowe w informacje potrzebne marketingowi i dane marketingowe w kontekst potrzebny handlowcom.

Dlaczego marketing i sprzedaż najczęściej się rozjeżdżają?

Problemy rzadko zaczynają się od osobistego konfliktu pomiędzy zespołami. Najczęściej system został po prostu zaprojektowany tak, że każdy optymalizuje inną część procesu.

Pierwszym źródłem problemów są różne definicje dobrego klienta. Drugim – brak wspólnego ICP. Trzecim sytuacja, w której pomiar marketingu kończy się na formularzu, więc nikt nie sprawdza jakości późniejszych etapów.

Do tego dochodzi CRM. Jeżeli handlowcy nie aktualizują opportunities albo Marketing nie zapisuje źródła kontaktu, nie można wiarygodnie ocenić przepływu. Ostatnim elementem jest brak regularnego miejsca, w którym oba zespoły analizują te same dane i podejmują wspólne decyzje.

To właśnie dlatego sam slogan „Marketing i Sales muszą lepiej współpracować” niewiele zmienia. Potrzebny jest system współpracy, a nie kolejny warsztat integracyjny.

Nie ustawiaj celu: „100 leadów miesięcznie”

Taki cel może być operacyjnie przydatny, ale jako nadrzędny KPI tworzy bardzo silną zachętę do optymalizacji ilości.

Jeżeli Marketing potrzebuje stu leadów, system reklamowy szybko nauczy się znajdować osoby najłatwiejsze do przekonania do wypełnienia formularza. To nie musi być ta sama grupa, którą Sales najchętniej zobaczy w pipeline.

Znacznie lepszym kierunkiem jest cel biznesowy typu:

zwiększyć wartość kwalifikowanego pipeline’u w priorytetowym ICP.

Wtedy liczba leadów pozostaje ważna, ale tylko jako jeden z etapów. Możliwe staje się również zaakceptowanie sytuacji, w której leadów jest mniej, ale znacząco rośnie udział SQL i opportunities.

Jak podzielić odpowiedzialność bez przerzucania winy?

Marketing powinien odpowiadać za rzeczy, na które rzeczywiście ma wpływ: tworzenie popytu, jakość targetowania, konwersję, kwalifikację i dostarczenie Sales odpowiedniego kontekstu.

Sprzedaż powinna odpowiadać za jakość follow-upu, kwalifikację handlową, rozwijanie opportunity, aktualność danych oraz skuteczność przejścia od SQL do revenue.

Wspólną odpowiedzialnością pozostaje natomiast działanie całego mechanizmu. Jeżeli spada MQL → SQL, Marketing i Sales razem powinny ustalić dlaczego. Jeżeli opportunities zatrzymują się na jednym etapie, informacja powinna wrócić do contentu, oferty i komunikacji.

To jest istota alignmentu: nie wszyscy odpowiadają za wszystko, ale nikt nie optymalizuje swojego fragmentu kosztem całego pipeline’u.

Od czego zacząć?

Nie zaczynałbym od kupowania nowego CRM ani tworzenia rozbudowanego dashboardu. Najpierw warto spisać na jednej stronie wspólny ICP, definicję MQL, SQL i opportunity, zasady handoffu, SLA oraz kilka wspólnych KPI.

Następnie trzeba sprawdzić, czy CRM potrafi te zasady odwzorować i czy Marketing oraz Sales rzeczywiście uzupełniają potrzebne dane.

Dopiero później warto budować bardziej zaawansowany reporting.

Dobry system może więc powstać według kolejności:

ICP → definicje → handoff → SLA → CRM → pipeline review → wspólny North Star

To znacznie bardziej praktyczne niż zaczynanie od kolejnej deklaracji, że „od teraz marketing i sprzedaż współpracują bliżej”.

Jak więc połączyć cele marketingu i sprzedaży?

Nie przez ustawienie obu zespołom identycznego dashboardu.

Marketing i Sales mają inne zadania, dlatego potrzebują różnych KPI operacyjnych. Powinny jednak pracować na tym samym ICP, korzystać z tych samych definicji etapów procesu oraz regularnie analizować wspólny pipeline.

Najważniejsza zmiana zachodzi wtedy, gdy rozmowa przestaje brzmieć:

„Marketing dostarczył 120 leadów.”

a zaczyna:

„Marketing i sprzedaż zbudowały pipeline w priorytetowym segmencie – zobaczmy, gdzie możemy zwiększyć jego wartość i konwersję.”

W MK Digital właśnie dlatego diagnozujemy marketing razem ze sprzedażą i pipeline. Jeżeli oba zespoły osiągają swoje KPI, ale wzrost nadal się zatrzymuje, problem często znajduje się pomiędzy nimi.

Marketing i sprzedaż mierzą dziś dwie różne rzeczy?

Sprawdź, gdzie pipeline traci szanse pomiędzy marketingiem, sprzedażą i CRM.

UMÓW DIAGNOZĘ MARKETINGU B2B →