Dlaczego sprzedaż odrzuca leady marketingowe?

Marketing wchodzi na spotkanie z dobrymi wynikami kampanii. Formularze działają, koszt pozyskania kontaktu spadł, a w CRM pojawiło się 47 nowych leadów. Z perspektywy raportu wszystko wygląda dobrze.

Sprzedaż patrzy na tę samą listę i mówi:

„Żaden z tych leadów nie nadaje się do dalszej pracy.”

Kto ma rację?

Bardzo często obie strony.

Marketing rzeczywiście wygenerował kontakty zgodnie z ustalonymi celami, a sprzedaż rzeczywiście nie widzi w nich wystarczająco dobrych szans. Problem zaczyna się wcześniej: firma nigdy precyzyjnie nie ustaliła, co właściwie oznacza dobry lead.

Sprzedaż odrzuca leady marketingowe nie zawsze dlatego, że są słabe. Problem może leżeć w źle zdefiniowanym profilu idealnego klienta, różnej definicji kwalifikowanego leada, zbyt wczesnym przekazaniu kontaktu, braku kontekstu albo niewłaściwym sposobie dalszej obsługi. Bez wspólnych kryteriów MQL, SQL i informacji zwrotnej z CRM marketing i sprzedaż mogą poprawnie wykonywać swoją pracę, ale optymalizować dwa różne procesy.

Dlatego zdanie: „Leady z marketingu są słabe” nie jest jeszcze diagnozą. To dopiero objaw.

„Słaby lead” może oznaczać kilka zupełnie różnych problemów

Kiedy handlowiec mówi, że lead jest słaby, może mieć na myśli niewłaściwą firmę, niewłaściwą osobę, brak aktualnego projektu, zbyt wczesny etap zakupu, brak budżetu albo brak informacji potrzebnych do rozpoczęcia sensownej rozmowy.

Czasami problem nie dotyczy nawet samego kontaktu. Lead może być właściwy, ale został przekazany do sprzedaży zbyt wcześnie albo otrzymał zbyt ogólny sposób dalszej obsługi.

Dopóki wszystkie takie sytuacje trafiają do jednego statusu typu „słaby lead”, marketing nie wie, co powinien poprawić.

Dlatego jakość leadów warto analizować według całego procesu:

ICP → MQL → SQL → szansa sprzedażowa → pipeline

a pomiędzy tymi etapami sprawdzać jeszcze moment przekazania kontaktu, dostępny kontekst, dalszą obsługę oraz informację zwrotną.

1. Marketing i sprzedaż mają inny ICP

To jedna z najczęstszych przyczyn konfliktu.

Marketing może kierować działania do „firm produkcyjnych zatrudniających ponad 50 osób”. Dla kampanii reklamowej brzmi to jak całkiem konkretna grupa.

Sprzedaż może natomiast szukać znacznie bardziej precyzyjnego klienta: producenta eksportującego, z własnym zespołem handlowym, określoną skalą biznesu, konkretnym sposobem zakupu i problemem, który firma faktycznie potrafi rozwiązać.

Oba zespoły mówią więc o „firmach produkcyjnych”, ale w praktyce mają przed oczami dwie różne grupy.

Warto wykonać prosty test. Poproś marketing i sprzedaż, aby niezależnie opisali idealnego klienta: branżę, wielkość firmy, problem, moment uruchamiający zakup, potencjalną wartość, osoby uczestniczące w decyzji oraz sytuacje, które dyskwalifikują firmę.

Jeżeli powstaną dwa różne opisy, problem jakości leadów zaczyna się jeszcze przed uruchomieniem kampanii.

Większy budżet tego nie naprawi.

2. MQL oznacza dla każdego coś innego

To prawdopodobnie najważniejszy punkt całego problemu.

Marketing może uznać kontakt za MQL, jeżeli pochodzi z właściwego segmentu, ma odpowiednie stanowisko i wykonał określone działanie — na przykład pobrał materiał albo wypełnił formularz.

Sprzedaż może natomiast powiedzieć:

„To nie jest dobry lead. Nie ma projektu, budżetu ani konkretnego terminu zakupu.”

Problem polega na tym, że sprzedaż często ocenia w ten sposób kontakt według kryteriów znacznie późniejszego etapu procesu.

Dlatego trzeba rozdzielić:

Lead → MQL → SQL → Opportunity

Lead to kontakt lub firma, która pojawiła się w procesie.

MQL to lead spełniający ustalone kryteria kwalifikacji marketingowej.

SQL to kontakt zaakceptowany przez sprzedaż jako wart dalszej pracy.

Opportunity to realna, kwalifikowana szansa sprzedażowa.

Nie istnieje jedna uniwersalna definicja odpowiednia dla każdej firmy. Producent maszyn, firma konsultingowa i dostawca oprogramowania będą kwalifikować kontakty inaczej.

Najważniejsze jest to, żeby marketing i sprzedaż korzystały z tych samych definicji.

Jeżeli marketing raportuje MQL, a sprzedaż ocenia je tak, jakby miały już być gotowymi szansami sprzedażowymi, konflikt jest praktycznie nieunikniony.

3. Marketing optymalizuje liczbę leadów zamiast ich jakości

Sposób ustawienia celu bardzo mocno wpływa na zachowanie całego systemu.

Jeżeli cel kampanii brzmi:

„Wygenerować 100 leadów miesięcznie”

marketing będzie szukał sposobu, żeby dostarczyć 100 leadów. System reklamowy również będzie optymalizował kampanię pod osoby najłatwiejsze do przekonania do wypełnienia formularza.

To nie musi być ta sama grupa, która ma największą szansę wejść do pipeline’u.

Porównajmy dwa przykładowe źródła.

Kampania A:
80 leadów → 8 SQL → 2 szanse sprzedażowe

Kampania B:
20 leadów → 10 SQL → 5 szans sprzedażowych

Na poziomie liczby leadów Kampania A wygląda cztery razy lepiej. Na poziomie pipeline’u znacznie ciekawsza jest Kampania B.

Dlatego zamiast pytać tylko:

„Ile leadów wygenerowaliśmy?”

warto sprawdzać:

„Jaki procent leadów sprzedaż akceptuje i ile z nich staje się realnymi szansami sprzedażowymi?”

Dopiero wtedy można ocenić jakość źródła, a nie tylko jego wolumen.

4. Lead został przekazany do sprzedaży za wcześnie

Pobranie ebooka, checklisty czy raportu nie oznacza automatycznie:

„Chcę teraz porozmawiać z handlowcem.”

To szczególnie ważne przy długim cyklu sprzedaży B2B.

Osoba może idealnie pasować do ICP, mieć realny problem i pracować w bardzo atrakcyjnej firmie, ale być jeszcze kilka miesięcy przed momentem formalnego zakupu.

Jeżeli taki kontakt trafia od razu do sprzedaży, scenariusz jest łatwy do przewidzenia. Handlowiec dzwoni, klient mówi, że „na razie tylko się rozgląda”, a lead trafia do kategorii „niezainteresowany”.

Z punktu widzenia sprzedaży był słaby.

Z punktu widzenia procesu zakupowego był po prostu za wcześnie.

Dlatego nie każdy kontakt powinien od razu trafiać do aktywnej sprzedaży. Część wymaga dalszego rozwijania zainteresowania, kolejnych sygnałów intencji i dopiero później kwalifikacji.

Proces może wyglądać tak:

kontakt → dalsze treści → kolejne sygnały zainteresowania → kwalifikacja → przekazanie do sprzedaży

Dobry klient, który nie jest jeszcze gotowy do rozmowy, nie jest automatycznie złym leadem.

5. Sprzedaż dostaje lead, ale nie dostaje kontekstu

Handlowiec otwiera CRM.

Widoczny jest:

Jan Kowalski
Firma XYZ
stanowisko
adres e-mail

I właściwie tyle.

Tymczasem jakość pierwszej rozmowy może wyglądać zupełnie inaczej, jeżeli handlowiec wie także, skąd kontakt przyszedł, jaki materiał pobrał, jakie strony odwiedził, jaki problem go zainteresował, dlaczego firma pasuje do ICP i dlaczego marketing zdecydował się przekazać kontakt właśnie teraz.

To różnica pomiędzy telefonem: „Dzień dobry, zostawił Pan dane na naszej stronie…” a rozmową opartą na rzeczywistym kontekście biznesowym.

Dobry proces przekazania kontaktu nie polega więc wyłącznie na przeniesieniu danych do CRM. Powinien przekazywać historię zainteresowania klienta.

Dzięki temu handlowiec nie zaczyna rozmowy od zera.

6. Problemem może być sposób dalszej obsługi, a nie sam lead

Łatwo byłoby zbudować cały artykuł wokół założenia, że sprzedaż jest ofiarą słabego marketingu. To byłoby równie dużym uproszczeniem jak twierdzenie, że każdy niewykorzystany lead oznacza błąd handlowca.

Dobry lead może zostać źle obsłużony.

Pierwszy kontakt może nastąpić w niewłaściwy sposób. Handlowiec może nie wykorzystać informacji o problemie klienta. Kolejne próby kontaktu mogą ograniczyć się do jednego telefonu albo jednej wiadomości. Osoba, która nie jest jeszcze gotowa kupować, może zostać definitywnie odrzucona zamiast wrócić do dalszego procesu marketingowego.

Dlatego firma powinna ustalić jasne zasady współpracy marketingu i sprzedaży.

Nie oznacza to, że każda organizacja musi przyjąć arbitralną zasadę:

„Sprzedaż kontaktuje się z leadem w ciągu 24 godzin.”

Dla jednej firmy będzie to dobry standard, dla innej nie.

Znacznie ważniejsze jest ustalenie:

• kto przejmuje konkretny rodzaj kontaktu,
• kiedy powinien wykonać pierwszy krok,
• jakie informacje powinien zapisać,
• co dzieje się po braku odpowiedzi,
• kiedy kontakt powinien wrócić do marketingu.

Dopiero wtedy można uczciwie oceniać skuteczność całego procesu.

7. Nikt nie analizuje powodów odrzucenia leadów

To moment, w którym źle zaprojektowany system zamyka się w bardzo kosztownej pętli.

Sprzedaż zaznacza w CRM: SŁABY LEAD

Marketing widzi, że handlowcy nic nie robią z wygenerowanymi kontaktami. Sprzedaż widzi, że marketing nadal dostarcza niewłaściwe osoby.

Za miesiąc uruchamiana jest kolejna kampania według praktycznie tych samych kryteriów.

System nie nauczył się niczego.

Dlatego powody odrzucenia powinny być standaryzowane.

Zamiast jednego statusu „słaby lead” warto rozróżnić na przykład:

• niewłaściwy profil firmy,
• niewłaściwa osoba,
• brak aktualnej potrzeby,
• zbyt wczesny etap,
• istniejący klient lub duplikat,
• brak wystarczających informacji,
• brak możliwości kontaktu.

Dzięki temu marketing dostaje konkretną informację.

• Jeżeli większość odrzuceń wynika z niewłaściwego profilu klienta, trzeba poprawić segmentację i kierowanie kampanii.
• Gdy często pojawia się niewłaściwa osoba, warto przeanalizować role uczestniczące w procesie zakupowym.
• Jeżeli dominuje „za wcześnie”, problemem może być moment przekazania kontaktu i brak dalszego procesu rozwijania zainteresowania.
• Gdy natomiast większość powodów nadal brzmi tylko „słaby lead”, problemem jest sam system informacji zwrotnej.

Czy zawsze winny jest marketing?

Nie.

Ale nie zawsze winna jest również sprzedaż.

W wielu firmach problem istnieje pomiędzy oboma systemami.

Marketing może wygenerować właściwą firmę, ale przekazać ją zbyt wcześnie. Sprzedaż może dostać dobry kontakt, ale bez kontekstu pozwalającego sensownie rozpocząć rozmowę. CRM może nie przechowywać powodów odrzucenia, więc żaden zespół nie uczy się na podstawie danych.

Do tego dochodzi sposób rozliczania zespołów. Jeżeli zarząd wymaga od marketingu maksymalnej liczby leadów, a od sprzedaży wyłącznie przychodu, oba działy dostają zachętę do optymalizowania własnego fragmentu procesu.

Dlatego zdanie: „Marketing musi generować lepsze leady” jest zbyt dużym uproszczeniem.

Trzeba sprawdzić cały przepływ:

ICP → Lead → MQL → SQL → Opportunity → Pipeline

i ustalić, na którym etapie rzeczywiście pojawia się problem.

Co zrobić, żeby sprzedaż przestała odrzucać leady?

Nie zaczynałbym od kolejnej kampanii.

Najpierw marketing i sprzedaż powinny wspólnie ustalić ICP. Oba zespoły muszą rozumieć idealnego klienta w podobny sposób.

Następnie trzeba spisać definicje MQL, SQL i szansy sprzedażowej. Firma powinna dokładnie wiedzieć, kiedy marketing przekazuje kontakt do sprzedaży i jakie informacje musi wtedy dostarczyć.

Kolejny krok to uporządkowanie powodów odrzucenia. Każdy odrzucony lead powinien pozostawić po sobie informację, którą marketing może wykorzystać.

Kontakty pasujące do ICP, ale znajdujące się jeszcze zbyt wcześnie w procesie zakupowym, powinny natomiast mieć możliwość powrotu do dalszej komunikacji marketingowej.

Ostatnim elementem jest regularny przegląd jakości pipeline’u. Nie spotkanie, podczas którego marketing pokazuje liczbę kliknięć, a sprzedaż swoją prognozę przychodu, ale wspólna analiza:

• które MQL stają się SQL,
• które są odrzucane,
• z jakich powodów,
• które źródła tworzą najlepsze szanse sprzedażowe,
• co trzeba poprawić w kolejnym okresie.

To właśnie wtedy oba zespoły zaczynają pracować na jednym procesie.

„Słaby lead” to za mało, żeby poprawić marketing

Najważniejsza zmiana jest więc językowa.

Zamiast: „Marketing daje nam słabe leady.”

firma powinna potrafić powiedzieć: „34% odrzuconych kontaktów nie pasuje do ICP.”

albo: „Większość kontaktów jest przekazywana do sprzedaży zbyt wcześnie.”

albo: „Docieramy do właściwych firm, ale do niewłaściwych osób.”

Dopiero wtedy można coś naprawić.

Bo „słaby lead” jest oceną.

Nie diagnozą.